News information : Équilibrer le processus

L '"équilibrage de processus" est une procédure par laquelle un ensemble d'étapes de processus "s'égalisent" en termes de temps requis pour les accomplir (la note "d'effort" peut ne pas être la même!).

Les outils d'équilibrage de processus sont utilisés lorsque le processus est contenu dans une zone particulière. Les exemples incluent:

– Département de saisie des commandes

– Processus de demande d'hypothèque

Les principaux outils utilisés pour l'équilibrage des processus sont l'étude du temps et le graphique temporel tactile, mais d'autres outils tels que la matrice des compétences, etc., peuvent jouer un rôle important dans l'analyse.

Les techniques d'équilibrage de processus ne sont pas exclusives au «flux monobloc» – de petits lots peuvent être nécessaires entre certaines étapes – mais l'utilisation d'outils d'équilibrage de processus est destinée à guider le processus dans un flux monobloc.

Problèmes principaux dans les environnements de transaction typiques

– "choses en cours" redondantes

– Mauvaise utilisation de l'espace

– Faible efficacité des employés

– Temps de cycle long / erratique

– Mauvais équilibre du contenu du travail pendant les étapes du processus

– Design, agilité et gaspillage en déplacement

– Espace de travail désorganisé et stockage des composants / fournitures

– Variabilité de la demande élevée dans plusieurs centres de traitement

par exemple, centres d'appels / arrivées de clients

– Grande variabilité du contenu des tâches (travaux / procédures non standard)

Où se déroulent les activités d'équilibrage des processus le long de la phase Lean Six Sigma: Définir:

– Quel est le but d'équilibrer le processus?

– Renforcement des capacités sans ajout de ressources

– Amélioration de la productivité sans sacrifier la qualité

– Réduction de l'espace

– Planification quotidienne

– Planification des ressources à long terme

Phase de mesure:

– Quels outils seront utilisés pour collecter, présenter et analyser les données?

– Temps d'étude et temps de tâche

– Données historiques: sorties de processus, productivité, demande des clients, personnel, etc.

– Disposition et flux de spaghettis

Analysez la scène:

– Calendrier des tâches en divisant la valeur ajoutée client par rapport aux activités sans valeur ajoutée

– Pièges et contraintes de temps (le cas échéant)

– Variabilité de la demande

Amélioration de la phase:

– Quelles mesures seront prises et dans quel ordre?

1. Réduisez les contraintes de valeur et les pièges de temps pour répondre à la demande des clients

La règle générale est que l'interruption de temps de tâche de Kurt ne doit pas dépasser 90% du temps de tact de faible variabilité.

2. Réduction de l'ANP des pièges non temporels

La règle générale est que le temps de tâche maximum de tous les pièges non temporels ne doit pas dépasser 90% du temps Tact (demande du client) pour les environnements hautement prévisibles ou 80% du temps Tact pour les processus variables

3. Réorganiser / Réorganiser les tâches pour équilibrer le contenu du travail, changer de personnel

4. Modifier la disposition pour accueillir le nouveau personnel; Mise en place de contrôles de travail

5. Répéter pour réduire le temps sans valeur ajoutée, puis le temps pour les clients à valeur ajoutée et rééquilibrer / réaffecter jusqu'à ce que les objectifs soient atteints.

Phase de contrôle:

– Implémenter des outils de contrôle visuel pour soutenir les améliorations

– Tact Boards pour Time Trap et processus global

– 5S & Release Boards pour le dépannage et le contrôle des processus

Définitions opérationnelles:

Ajouter de la valeur pour le client: une tâche ou une activité pour laquelle le client serait prêt à payer a été effectuée correctement la première fois, et l'unité se déplaçant à travers le processus change physiquement pour s'adapter, s'adapter ou fonctionner vers la fin.

Exemple: transfert de fonds électroniques par carte de crédit

Déchets professionnels requis: une tâche qui est nécessaire pour soutenir l'entreprise mais pour laquelle le client n'est pas disposé à payer

Exemple: un employé des services financiers écrit l'historique de crédit d'un client dans une demande de crédit

Sans valeur ajoutée: une tâche qui n'est pas requise et doit être éliminée car elle est inutile. Exemple: un employé des services financiers devrait exiger des informations manquantes pour compléter votre historique de crédit

Ressources pour l'examen des déchets: TIMWOOD

Transport (déplacement d'articles d'un endroit à un autre)

Inventaire (articles / articles / informations en attente de traitement)

Mouvement (mouvement excessif et / ou mauvaise ergonomie)

En attente (retards dus à des absences, approbations, temps d'arrêt)

Surtraitement (ajoutant plus de valeur que le client paie)

Surproduction (grand-père de toutes les autres formes de déchets)

Défauts (retraitement et rebut – faire le même travail plus d'une fois)

Remarque: Un autre gaspillage est: les personnes (ressources inutilisées et / ou mal utilisées)